2014 贝佐斯致股东信
致各位股东：
一个理想的梦幻业务至少具备四个特征：客户热爱它，它可以成长到非常大的规模，它有很强的资本回报率，而且它经得起时间的考验——有潜力持续数十年。当你找到这样一个业务时，别只是滑个右表示有意——要结婚。
好吧，我很高兴地报告，亚马逊 在这方面并不专一。经过二十年的冒险和团队协作，加上一路走来的大量好运，我们现在幸福地"嫁给了"三个我认为堪称此类终身伴侣的业务：Marketplace、Prime 和 AWS。这三个业务最初都是大胆的赌注，理性的人曾经（经常！）担心它们行不通。但到了今天，它们有多特别、我们有多幸运，已经相当清楚了。同样清楚的是，商业世界里没有铁饭碗。我们知道始终滋养和强化它们是我们的职责。
我们将用一贯的工具来对待这项职责：客户至上而非竞争对手至上，发自内心的创新热情，对卓越运营的追求，以及长期主义的思维。只要执行到位再加上一点持续的好运，Marketplace、Prime 和 AWS 可以在未来很多年继续服务客户并创造财务回报。
Marketplace
Marketplace 的早期并不容易。首先，我们推出了 Amazon Auctions（拍卖）。我记得大概来了七个人，包括我的父母和兄弟姐妹。拍卖后来变成了 zShops，基本上是拍卖的固定价格版本。同样，没有客户。但之后我们把 zShops 演化成了 Marketplace。在内部，Marketplace 被称为 SDP——Single Detail Page（单一详情页）。这个想法是把我们最有价值的零售地产——产品详情页——开放给第三方卖家，让他们与我们自己的零售品类经理竞争。这对顾客更方便，一年之内就占到了总销量的 5%。今天，我们超过 40% 的销量来自全球两百多万第三方卖家。2014 年，客户从卖家那里下了超过二十亿件订单。
这种混合模式的成功加速了亚马逊的飞轮效应。顾客最初被我们快速增长的自营产品选择、优惠的价格和出色的购物体验所吸引。通过允许第三方并列销售，我们对顾客变得更有吸引力，进而吸引更多卖家。这也增加了我们的规模经济效应，我们通过降价和取消符合条件订单的运费将其回馈给顾客。在美国推出这些项目后，我们尽快将它们复制到其他市场。结果是一个与我们全球所有网站无缝整合的市场。
我们努力减轻卖家的工作负担并提升其业务的成功率。通过 Selling Coach 项目，我们持续生成由机器学习驱动的自动"提醒"（一个典型的周会有超过 7000 万条）——提醒卖家避免缺货、增加正在热销的选品、调整价格以更具竞争力。这些提醒为卖家带来了数十亿美元的增量销售。
为了进一步全球化 Marketplace，我们现在帮助各个市场的卖家——以及我们尚未进入的国家的卖家——触达其本土市场以外的客户。去年我们接待了来自 100 多个国家的商家，帮助他们与 185 个国家的客户建立连接。
近五分之一的第三方总销售额现在来自卖家本国以外的市场，商家的跨境销售去年几乎翻倍。在欧盟，卖家可以开设一个账户，用多种语言管理业务，并让产品在我们五个欧盟网站上架。最近，我们还开始为卖家整合跨境发货，帮助他们以优惠的批量费率获得从亚洲到欧洲和北美的海运服务。
Marketplace 是我们在印度快速增长业务的核心，因为我们在印度的所有商品都由第三方卖家提供。Amazon.in 现在提供的商品数量超过印度任何其他电商网站——来自超过 21000 名卖家的两千多万种产品。通过 Easy Ship 服务，我们从卖家处取货并一路送达终端客户。在 Easy Ship 的基础上，印度团队最近试点了 Kirana Now——一项从当地 kirana（夫妻店）向客户配送日常必需品的服务，两到四小时送达，既为客户增加了便利，也为参与的商店提升了销量。
对卖家来说或许最重要的是，我们创建了 FBA。但这个留到讨论完 Prime 之后再说。
Prime
十年前我们推出了 Prime，最初设计为一个无限次免费快速配送的计划。别人反复告诉我们这是一步险棋，某种程度上确实如此。第一年，我们放弃了数百万美元的运费收入，没有简单的数学公式证明这值得。我们决定推进，是基于之前推出 Free Super Saver Shipping 时看到的积极成果，以及一种直觉——顾客会很快意识到他们得到了购物史上最好的交易。此外，分析告诉我们，一旦达到规模，我们就能大幅降低快速配送的成本。
我们的自营零售业务是 Prime 的基石。除了建立各品类专属在线"商店"的零售团队，我们还创建了大规模系统来自动化库存补货、库存布局和产品定价。Prime 精确的预计送达日承诺要求我们以全新的方式运营物流中心，把这一切整合起来是全球运营团队最伟大的成就之一。我们全球的物流中心网络从 2005 年推出 Prime 时的 13 个扩展到今年的 109 个。我们现在已经是第八代物流中心设计，使用专有软件管理收货、存储、拣选和发货。Amazon Robotics——始于 2012 年收购 Kiva——现在已经部署了超过 15000 台机器人来辅助产品的存储和拣选，密度更高、成本更低。
虽然快速配送仍然是 Prime 的核心权益，但我们正在找到新的方式为 Prime 注入能量。其中两个最重要的是数字内容和设备。
2011 年我们增加了 Prime Instant Video 作为权益，现在美国有数万部电影和电视剧可无限流媒体播放，我们也已开始在英国和德国扩展。我们在内容上投入了大量资金，监控其影响非常重要。我们自问：值得吗？它在推动 Prime 吗？我们关注 Prime 免费试用的开始量、付费会员转化率、续费率，以及通过这个渠道进入的会员的商品购买率。到目前为止，我们对所见的数据很满意，计划继续在这里投入。
虽然 PIV 的大部分支出用于授权内容，但我们也开始开发原创内容。团队起步很好。我们的剧集《透明人生》成为首部获得金球奖最佳剧集的流媒体作品，《Tumble Leaf》获得了安妮奖最佳学前儿童动画。除了评论界的认可，数据也很有希望。我们原创节目的一个优势是它的首播在 Prime 上——之前没有在其他任何地方播出过。加上剧集的品质，首播的独占性似乎是带来漂亮数据的因素之一。我们也喜欢原创内容的固定成本特性——我们可以把固定成本分摊到庞大的会员基数上。最后，我们的原创内容商业模式是独特的。我相当确定我们是第一家发现如何让赢得金球奖转化为电动工具和婴儿湿巾销量增长的公司！
亚马逊 自行设计和制造的设备——从 Kindle 到 Fire TV 到 Echo——也为 Prime Instant Video 和 Prime Music 等服务注入能量，并整体推动了与 亚马逊 生态系统各个环节更深度的互动。未来还有更多——我们的设备团队有一条强劲而令人兴奋的产品路线图。
Prime 在其最初的快速免费配送承诺上也没有止步。最近推出的 Prime Now 为 Prime 会员提供数万件商品的免费两小时达配送，或者支付 7.99 美元享受一小时达。很多早期评价是这样写的："过去六周里，我和丈夫通过 Amazon Prime Now 下了多得不好意思说的订单。便宜、简单、快得不可思议。"我们已经在曼哈顿、布鲁克林、迈阿密、巴尔的摩、达拉斯、亚特兰大和奥斯汀推出，更多城市即将到来。
现在，我要谈谈 FBA。FBA 如此重要，因为它是将 Marketplace 和 Prime 紧密相连的粘合剂。得益于 FBA，Marketplace 和 Prime 不再是两件独立的事情。事实上，到了现在，我几乎无法将它们分开来思考。它们的经济模型和顾客体验已经幸福而深刻地交织在一起。
FBA 是为 Marketplace 卖家提供的服务。当卖家决定使用 FBA 时，他们把库存存放在我们的物流中心。我们承担所有物流、客户服务和退货处理。如果一个客户同时下单了一件 FBA 商品和一件亚马逊自营商品，我们可以将两件商品放在同一个箱子里寄给客户——这是巨大的效率提升。但更重要的是，当卖家加入 FBA，他们的商品就有资格成为 Prime 商品。
牢牢把握显而易见的事实比人们想象的要难。但尝试是有价值的。如果你问，卖家想要什么？正确的（也是显而易见的）答案是：他们想要更多销量。那么，当卖家加入 FBA、他们的商品变成 Prime 商品后会怎样？他们获得了更多销量。
也注意一下从 Prime 会员的角度发生了什么。每当一个卖家加入 FBA，Prime 会员就多了更多的 Prime 可选商品。会员资格的价值提升了。这对我们的飞轮效应威力巨大。FBA 完成了闭环：Marketplace 为 Prime 注入能量，Prime 为 Marketplace 注入能量。
在 2014 年的美国卖家调查中，71% 的 FBA 商家表示加入 FBA 后单位销量增长了超过 20%。假日季期间，全球 FBA 发货量同比增长 50%，占付费第三方销量的 40% 以上。美国 Prime 付费会员增长了超过 50%，全球增长 53%。FBA 对客户是赢，对卖家也是赢。
AWS
九年前推出时还是一个激进的想法，AWS 现在规模庞大且增长迅猛。创业公司是最早的采用者。按需付费的云存储和计算资源大幅加快了创办新企业的速度。Pinterest、Dropbox 和 Airbnb 等公司都使用了 AWS 服务，并且至今仍是客户。
此后，大型企业也纷纷加入，选择 AWS 的首要原因与创业公司相同：速度和敏捷性。更低的 IT 成本很有吸引力，有时绝对成本节省可以很可观。但仅靠成本节省绝不能弥补性能或功能上的不足。企业依赖 IT——它是使命关键的。所以"我能帮你大幅节省年度 IT 开支，而且我的服务几乎和你现有的一样好"这个提议不会赢得太多客户。客户在这个领域真正想要的是"更好更快"，如果"更好更快"还能附带节省成本的话，那太好了。但成本节省是浇头，不是牛排。
IT 的杠杆效应非常高。你不会想面对一个 IT 部门比你更灵活的竞争对手。每家公司都有一堆业务部门希望尽快实施的技术项目。痛苦的现实是，总要做艰难的取舍，很多项目永远完不成。即使获得了资源的项目也经常延迟交付或功能不完整。如果一个 IT 部门能找到方法更快地交付更多业务赋能的技术项目，它就在为组织创造重大而实在的价值。
这些就是 AWS 增长如此迅速的主要原因。IT 部门正在认识到，当他们采用 AWS 时，他们能完成更多事情。他们在管理数据中心、网络、操作系统补丁、容量规划、数据库扩展等低附加值活动上花费的时间更少。同样重要的是，他们获得了强大的 API 和工具，极大地简化了构建可扩展、安全、健壮、高性能系统的工作。而且这些 API 和工具在幕后持续无缝升级，客户不需要任何操作。
如今，AWS 拥有超过一百万活跃客户，各种规模的公司和组织在各个可想象的业务领域使用 AWS。2014 年第四季度 AWS 使用量同比增长约 90%。GE、美国职业棒球大联盟、塔塔汽车和澳洲航空等公司正在 AWS 上构建新应用。其他客户如 NTT DOCOMO、金融时报和美国证券交易委员会正在使用 AWS 分析并处理海量数据。许多客户如康泰纳仕、凯洛格和新闻集团正在将遗留的关键应用甚至整个数据中心迁移到 AWS。
我们的创新步伐随着时间在加速——从 2012 年的近 160 项新功能和服务，到 2013 年的 280 项，再到去年的 516 项。有很多值得一谈——从 WorkDocs 和 WorkMail 到 AWS Lambda 和 EC2 Container Service 再到 AWS Marketplace——但为了简洁，我只谈一个：我们最近推出的 Amazon Aurora。我们希望 Aurora 能为一项非常重要（但也令人非常头痛）的技术——关系型数据库——提供一个新的常态。Aurora 是一个兼容 MySQL 的数据库引擎，提供高端商业数据库的速度和可用性，同时具备开源数据库的简单性和成本效益。Aurora 的性能比典型 MySQL 数据库高出最多 5 倍，成本仅为商业数据库的十分之一。
我相信 AWS 是那种可以在未来很多年继续服务客户并创造财务回报的梦幻业务。我为什么乐观？首先，机会的规模很大，最终涵盖全球在服务器、网络、数据中心、基础设施软件、数据库、数据仓库等方面的支出。与我对 亚马逊 零售业务的看法类似，就所有实际目的而言，我认为 AWS 的市场规模是不受限的。
其次，它目前的领导地位（相当显著）是一个强大的持续优势。我们非常努力地让 AWS 尽可能易于使用。即便如此，它仍然是一套必然复杂的工具集，功能丰富，学习曲线不可忽视。一旦你精通了用 AWS 构建复杂系统，你就不会想再去学一套新的工具和 API——假设你已经掌握的这套能满足你的需求的话。
此外，同样因为我们的领导地位，现在全球有数千名事实上的 AWS 大使。软件开发者跳槽、从一家公司到另一家公司时，成为了我们最好的销售人员："我以前的公司用 AWS，我们这里也应该考虑一下。我觉得我们能更高效。"AWS 及其服务的专业技能已经是软件开发者写在简历上的东西了——这是个好迹象。
最后，我对 AWS 将拥有良好的资本回报率持乐观态度。这是我们团队仔细检验的，因为 AWS 是资本密集型的。好消息是我们在做这些分析时，对看到的结果感到满意。结构上，AWS 的资本密集度远低于它所替代的模式——自建数据中心——后者利用率很低，几乎总是在 20% 以下。跨客户的工作负载池化使 AWS 有更高的利用率和相应更高的资本效率。
AWS 还年轻，仍在成长和演进。我们认为，只要继续以客户需求为先来执行，我们就能继续领先。
Career Choice
在结束之前，我想给股东们更新一个我们感到兴奋和自豪的事情。三年前我们推出了一项创新的员工福利——Career Choice 项目，为员工预付 95% 的学费去修读热门领域的课程，如飞机维修师或护理专业，无论这些技能是否与在 亚马逊 的职业相关。这个想法很简单：赋予选择权。
我们知道，对于一些物流和客服中心的员工来说，亚马逊 将是一份事业。对另一些人来说，亚马逊 可能是通往别处工作的跳板——那份工作可能需要新技能。如果合适的培训能带来改变，我们愿意帮忙。到目前为止，我们已经帮助了八个国家的两千多名参与该项目的员工。反响热烈，我们现在正在物流中心内部建造教室，让大学和技术课程可以直接在我们的物流中心内授课，让员工更容易实现这些目标。
目前已有八个物流中心提供 15 门在我们专门建造的教室中授课的课程，配备高端技术设备，并设计了玻璃墙——既能激励其他人参与，也能获得同事的鼓励。
Marketplace、Prime 和 AWS 是三个大创意。我们很幸运拥有它们，我们决心改进和培育它们——为客户做得更好。你也可以放心，我们正在努力寻找第四个。我们已经有若干候选项在推进中，正如大约二十年前我们承诺的那样，我们将继续做出大胆的赌注。面对眼前通过发明创造更好服务客户的机遇，我们向你保证，我们不会停止尝试。
一如既往，我附上我们 1997 年第一封致股东信的原文。我们的方法始终如一，因为现在仍是第一天。
原文签署： Jeffrey P. Bezos
Founder and Chief Executive Officer
Amazon.com, Inc.